استراتژی کاهش ریسک


بیل گیتس در سال ۲۰۱۵ در سخنرانی تد گفته بود: «اگر قرار باشد در چند دهه آینده چیزی باعث مرگ بیش از ۱۰ میلیون نفر شود، به احتمال زیاد جنگ نیست، ویروسی بسیار عفونی خواهد بود. عامل مرگ نه موشک‌ها بلکه میکروب‌ها خواهند بود.»

نوشیدن چای می‌تواند با کاهش ریسک ابتلا به دیابت نوع 2 در ارتباط باشد

محققان می‌گویند مصرف چای احتمالا می‌تواند ریسک ابتلا به دیابت نوع 2 را کاهش دهد، اما بستگی دارد که چه قدر چای می‌نوشید.

در دیجیاتو ثبت‌نام کنید

جهت بهره‌مندی و دسترسی به امکانات ویژه و بخش‌های مختلف در دیجیاتو عضو ویژه دیجیاتو شوید.

تازه‌های تکنولوژی

پژوهش جدیدی که نتایج آن در جلسه سالانه انجمن مطالعات دیابت اروپا در 2022 ارائه شده، اطلاعات حدود 20 تحقیق را بررسی کرده که شامل یک میلیون بزرگسال بوده است. این پژوهش می‌گوید میان نوشیدن چای و کاهش ریسک ابتلا به دیابت نوع 2 ارتباطی دیده می‌شود، اما همه چیز به این بستگی دارد که چقدر چای بنوشید.

محققان در این مطالعه جدید در دو بخش به سراغ بررسی پژوهش‌های موجود رفتند. گام اول یک مطالعه هم‌گروهی بود که در آن اطلاعات بیش از 5 هزار بزرگسال بررسی شد. این افراد به مدت 12 سال دنبال شده بودند. حدود نیمی از این افراد چای می‌نوشیدند، ولی در پایان دوره تحقیقات نرخ ابتلا به دیابت نوع 2 در میان هر دو گروه یکسان بود.

بنابراین محققان در بخش دوم مطالعات به بررسی این نکته پرداختند که دوز نوشیدن چای بر احتمال ابتلا به دیابت اثر می‌گذارد یا خیر. آن‌ها با تحلیل 19 مطالعه درباره سطح نوشیدن چای دریافتند که ریسک دیابت نوع 2 متناسب با مقدار چایی که فرد به‌طور مرتب می‌نوشد، کاهش می‌یابد.

چای

افرادی که روزانه یک تا سه فنجان چای می‌نوشیدند، 4 درصد کمتر از کسانی که چای مصرف نمی‌کردند با ریسک دیابت مواجه بودند. با این حال، افرادی که روزانه حداقل چهار فنجان چای می‌نوشیدند، 17 درصد کمتر در معرض ابتلا به این بیماری قرار داشتند.

«شیایینگ لی»، محقق ارشد این مطالعه می‌گوید کاهش ریسک ابتلا به دیابت حتی بعد از درنظر گرفتن جنسیت، موقعیت جغرافیایی و نوع چای مصرفی پابرجا ماند. بنابراین می‌توان حدس زد که چیزی در خود چای باعث می‌شود احتمالا بروز این بیماری در افراد کمتر شود.

لی می‌گوید: «این احتمال وجود دارد که اجزای خاص چای مثل پلی‌فنل بتوانند سطح گلوکز خون را پایین بیاورند، اما برای اثربخشی این ترکیبات بیواکتیو مقدار آن‌ها باید کافی باشد. همین قاعده احتمالا توضیح می‌دهد که ما چرا نتوانستیم بین نوشیدن چای و دیابت نوع 2 در مطالعه هم‌گروهی خود رابطه‌ای پیدا کنیم، چون مصرف بالاتر چای را بررسی نکرده بودیم.»

کاهش هزینه‌ها با به‌کارگیری تکنیک مدیریت ریسک

در روزهای گذشته، 3 قسمت از مقاله «کاهش هزینه‌ها با به‌کارگیری تکنیک مدیریت ریسک» به چاپ رسید. اینک آخرین قسمت این مقاله پیش روی شماست.

همان‌طور که در مرحله برنامه‌ریزی مدیریت ریسک به آن اشاره شد احتمال وقوع ریسک که برآورد احتمال رخداد ریسک مشخص در آینده است به جهت اطمینان بیش‌تر به برآوردهای 1 درنظر گرفته می‌شود. ارزش (اثر) ریسک نیز که برآورد میزان سود یا ضرر استراتژی کاهش ریسک حاصل از رخداد ریسک مشخص در آینده است در بخش برنامه‌ریزی واکنش به ریسک مشخص می‌گردد.

اسامی ریسک‌ها

ریسک‌های با اهمیت کم (کم‌خطر)

ریسک‌های با اهمیت متوسط (خطر متوسط)

ریسک‌های با اهمیت زیاد (خطر زیاد)

جدول 5‌‌: نتایج درجه اهمیت با سطوح ریسک‌ها

گام پنجم‌‌: برنامه‌ریزی واکنش به ریسک‌ها

پس از انتخاب ریسک‌هایی که بایستی به آن‌ها واکنش نشان داد مرحله واکنش به ریسک آغاز می‌شود. متناسب با اهمیت ریسک‌ها شرایط کنسرسیوم و دیگر بررسی‌های به‌عمل آمده نحوه مناسب پاسخگویی و کنترل هریک با یکی از استراتژی‌های اجتناب از ریسک، انتقال ریسک کاهش ریسک و پذیرش ریسک لحاظ می‌شود.

متناسب با شرایط کنسرسیوم، نوع ریسک‌های مطرح و نیز بررسی‌های به‌عمل آمده، نحوه مناسب پاسخگویی و کنترل هر ریسک با یکی از استراتژی‌های Avoid/ transfer/ Mitigate/ accept و use تعیین و همچنین چگونگی پاسخگویی طی این بخش تشریح شده است. انواع روش‌های پاسخگویی با 3‌گونه ذیل تعریف شده است‌‌:

1- فعالانه ( Active )

2- منفعلانه ( Reactive )

3- پیشگیرانه ( Preventive )

پاسخگویی به ریسک با نوع Active جهت مواردی که مپنا در جهت به‌دست گرفتن ابتکار عمل وارد خواهد شد و یا Reactive برای مواردی که سیاست پاسخگویی به‌صورت انفعالی بوده و پاسخگویی شرطی می‌باشد و یا Preventive برای مواردی که در جهت جلوگیری از وقوع ریسک پیشگیری به‌عمل می‌آید، تعیین شده است.

در زیر به توضیح مختصری در مورد نحوه پاسخگویی به هر یک از ریسک‌های شناسایی شده می‌پردازیم‌‌:

A ) راه‌های ارتباطی منتهی به سایت

استراتژی پاسخ به ریسک

A void

روش پاسخ به ریسک

براساس نوع استراتژی در نظر گرفته شده مسایل مربوط به ریسک A به‌نحوی حل‌وفصل می‌گردند که اثرات حاصله از ریسک بر پروژه تقریباً به کلی مرتفع گردد. به سخن دیگر منتفی نمودن کلیه مشکلات ناشی از این مورد با توجه به کل هزینه‌های برآوردی و نیز اثرات ناشی از ریسک بر اجرای پروژه ضروری دیده شده است.

پل‌های مسیر منتهی به سایت براساس حداکثر بار 20 تن طراحی شده‌اند. هزینه‌های Bridge Reinforcement و نیز کل هزینه‌های احتمالی مربوط به اخذ مجوزهای حدود 10000دلار آمریکا در نظر گرفته می‌گردد. لازم به ذکر است که تعداد سه عدد پل در طول مسیر موجود می‌باشد. هزینه احتمالی برای عملیات By Pass مربوط به حدود 25عدد آب‌رو و نیز هزینه‌های احتمالی مربوط به قطع برق خطوط انتقال برابر 50000 دلار تخمین زده شده است. جمع هزینه‌های احتمالی ریسک A با درنظر گرفتن استراتژی Avoid برابر با 60000 دلار محاسبه می‌گردد.

B ) مسایل مربوط به LC و پرداخت صورت‌وضعیت‌ها

استراتژی پاسخ به ریسک

روش پاسخ به ریسک

مسایل مربوط به ریسک B به جهت اثری که بر اجرای پروژه خواهند داشت براساس نوع استراتژی Avoid حل و فصل می‌گردند، به‌نحوی که اثرات حاصله از ریسک بر پروژه به‌کلی مرتفع گردند. براساس استراتژی فوق می‌بایست کلیه مشکلاتی که در اثر ریسک به وقوع خواهند پیوست ارزیابی و تقریباً به‌صورت کامل مرتفع گردند.

با توجه به تأمین مالی پروژه که قرار است از طریق صندوق عرب Arsb found ، عربستان و غیره باشد به نظر می‌رسد اطمینان از تأمین مالی در حد بالایی وجود دارد. لیکن باز نمودن حساب اعتباری LC بیش‌تر به قوانین و مقررات دولتی و عملکرد سازمان‌های دولتی مربوط می‌گردد که بنا به بررسی‌های انجام شده امکان تأخیر در افتتاح اعتبار وجود دارد. طبق بررسی‌های محلی انجام شده جهت جلوگیری از این موضوع لزوم ایجاد ارتباط اداری با مراجع ذی‌صلاح یمنی متصور است.

در صورتی که تأخیر در افتتاح اعتبار صورت پذیرد و کار شروع و دریافت Letter of Intend مبنای شروع باشد، مپنا بایستی هزینه‌های مالی مورد نیاز تا افتتاح اعتبار را بپذیرد. با احتساب مبلغ 10 میلیون دلار جهت عقد قرارداد‌‌‌ها تا 6 ماه اول و در نظر گرفتن 15 درصد برای سود سالانه مبلغ 75000 دلار هزینه احتمالی ریسک برآورد می‌گردد.

C ) مسایل مربوط به ترخیص و عوارض گمرکی و مالیات

استراتژی پاسخ به ریسک

روش پاسخ به ریسک

براساس استراتژی Mitigate سعی در جلوگیری و کم اثر نمودن اثرات ناشی از ریسک بر عملیات اجرایی پروژه می‌باشد. طبق اسناد مناقصه برای عوارض گمرکی و ترخیص هزینه‌ای در نظر گرفته نشده و Tax Exempt خواهد بود. لیکن براساس تجارب موجود به‌نظر می‌رسد پرداخت حق‌الزحمه برای اجرایی نمودن این امر وجود دارد که هزینه‌ای معادل 10000 دلار بایستی برای آن منظور نمود.

D ) مسایل و مشکلات صدور تجهیزات و قوانین و مقررات ( Export License )

استراتژی پاسخ به ریسک

روش پاسخ به ریسک

براساس نوع استراتژی در نظر گرفته شده، Accept ، در مورد ریسک D ، پروژه مجبور به واکنش انفعالی می‌باشد. بدین معنا که اصولا حل موضوع خارج از حوزه اختیارات شرکت مپنا بوده و یا هزینه بالایی خواهد داشت. در صورتی که صدور Export License با مشکلی از سوی GE مواجه گردد قاعدتاً این بحث برای بقیه پیمانکاران که از واحدهای GE استفاده می‌نمایند نیز صادق خواهد بود. برای حصول اطمینان از صدور Export License ، بررسی وضعیت کارفرما و کشور یمن به‌عنوان عاملی که می‌تواند آفریننده این مشکل باشد در مرحله کنونی ممکن نیست.

E ) امکان اجرای عملیات مهندسی، ساخت و راه‌اندازی با هزینه کم‌تر نسبت به رقیبان

استراتژی پاسخ به ریسک

روش پاسخ به ریسک

استراتژی Use برای نوع ریسک‌هایی که از گونه Opportunity می‌باشند در نظر گرفته می‌شود. به‌عنوان یکی از فرصت‌های مهم که بایستی مپنا کمال استفاده از آن‌را نماید، مقوله انجام عملیات با هزینه کم‌تر می‌باشد. از جمله عوامل مثبت و مؤثردر نوع ریسک فوق می‌توان از به‌کارگیری نیروی انسانی داخل کشور، ساخت تجهیزات داخلی، استفاده از نیروهای بومی، به‌کارگیری تجارب اجرایی داخل کشور از امکان انطباق شرایط کار در یمن با برخی از پروژه‌های موجود در مپنا مانند آبادان، هرمزگان و عسلویه نام برد.

F ) مسایل امنیتی و جنگ

استراتژی پاسخ به ریسک

روش پاسخ به ریسک

براساس نوع استراتژی در نظر گرفته شده مسایل مربوط به ریسک F به‌نحوی حل و فصل می‌گردند که در اثرات حاصله نوعی تخفیف به‌عمل می‌آید. به‌عبارت دیگر اثرات ناشی از این مورد با توجه به هزینه‌ها و شرایط شرکت مپنا و دیگر شرکت‌های ایرانی در کشور یمن تا حد قابل قبول تقلیل خواهد یافت. با فرض اجیر نمودن محافظ برای حدود 360 محموله ارسالی به سایت و هزینه 10000 ریال یمنی برای حفاظت هر محموله، هزینه کل احتمالی این مورد برابر 3600000ریال یمنی یا 20000 دلار پیش‌بینی می‌گردد.

G ) ایرانی بودن شرکت‌های عضو کنسرسیوم

استراتژی پاسخ به ریسک

روش پاسخ به ریسک

کشور ایران از مقبولیت محلی بالایی در کشور یمن برخوردار است. شرکت‌های ایرانی با توجه به فضای موجود می‌توانند حداکثر استفاده را از این وضعیت بکنند. در بازدید‌‌‌ها و تجارب موجود اجرای این پروژه‌ها توسط شرکت‌های ایرانی، علی‌رغم کوچک بودن پروژه نحوه ارتباط و روابط بین دستگاه‌ها مطلوب ارزیابی شده که سعی پروژه در استفاده از این موقعیت می‌باشد.

H ) بدی شرایط کار

استراتژی پاسخ به ریسک

روش پاسخ به ریسک

با استراتژی فوق پروژه سعی بر کم کردن اثر ناشی از ریسک بر عملیات اجرایی نموده، هرچند دربرابر آن به‌صورت انفعالی عمل می‌شود. با بررسی‌های انجام شده از مراحل اجرای پروژه به نظر می‌رسد شرایط آب و هوایی با ذهنیت سابق در مورد یمن انطباق کامل نداشته و شرایط مطلوب‌تر می‌باشد. استفاده از نیروهای محلی تا حدودی می‌تواند در جبران این مهم اثربخش باشد. ارتفاع ساختگاه نیروگاه از سطح دریا حدود شهر تهران است، لیکن طوفان شن و ماسه و گرمای فراتر از حد طبیعی می‌تواند در اجرای عملیات اجرایی تأثیر سو‌د داشته باشد.

همچنین با ایجاد روال در برنامه زمان‌بندی برای اجرای عملیات اجرایی در Indoor در ماه‌های بد آب و هوایی تا حدی اثرات ریسک را می‌توان کاهش داد. با در نظر گرفتن 0. 5درصد جهت افزایش هزینه عملیات اجرایی به مبلغ 10میلیون دلار هزینه ریسک برابر 50هزار دلار محاسبه می‌گردد.

I ) نامشخص بودن مسایل پرسنلی، دستمزد و تأمین اجتماعی

استراتژی پاسخ به ریسک

روش پاسخ به ریسک

علی‌رغم وجود مستندات قابل اتکا، با توجه به تجارب شرکای مپنا (نصیر بنیاد) در اجرای پروژه‌ها در یمن به‌نظر می‌رسد آشنایی و شناخت مناسبی در این زمینه وجود دارد که می‌بایستی ضمن دریافت این اطلاعات از شریک نسبت به به‌کارگیری آن‌ها اقدام نمود. با شناخت نسبی موجود، به‌نظر می‌رسد ریسک سنگینی در زمینه مذکور متوجه پروژه نباشد. مبلغ Cotingency جهت ریسک برابر 20هزار دلار در نظر گرفته می‌شود.

J ) کمبود پرسنل ماهر

استراتژی پاسخ به ریسک

روش پاسخ به ریسک

با وجود شرایط کشور یمن و در دست نبودن مستندات مورد اتکای استراتژی Mitigate تنها روش برخورد با اثرات ریسک مورد بحث می‌باشد. جهت ایجاد تعدیل در این ریسک می‌بایست از نیروهای خارجی (هندی، پاکستانی و. ‌) و ترجیحاً ایرانی استفاده نمود که تجارب کار در زمینه مورد نظر استراتژی کاهش ریسک را داشته باشند. این عمل باعث بالا رفتن هزینه نیروی انسانی می‌گردد که ضریبی معادل 3/1 را نسبت به اجرای پروژه‌ها در داخل کشور تحمیل می‌کند. با برآورد 2500تن حجم تجهیزات و هزینه 4550 ریال جهت اجرا هر کیلوگرم از تجهیزات هزینه کل ریسک برابر 875 و 1421 برآورد می‌گردد.

K ) کمبود پیمانکاران عملیات نصب، راه‌اندازی و حمل‌ونقل

استراتژی پاسخ به ریسک

روش پاسخ به ریسک

به‌دلیل نبود تجارب اجرایی و زیرساخت‌های صنعتی استراتژی کاهش ریسک و حرفه‌ای احتمال به‌کارگیری پیمانکاران محلی در زمینه‌های نصب و راه‌اندازی وجود نداشته و بایستی از پیمانکاران کشورهایی چون عربستان سعودی و ایران استفاده گردد. هزینه این مورد در آیتم J دیده شده است .

L ) بهره‌وری پایین نیروی کار

استراتژی پاسخ به ریسک

روش پاسخ به ریسک

با توجه به سطح کارآیی و پایین بودن دانش فنی، غیرتخصصی بودن نیروهای کاری و فرهنگ خاص منطقه، کارگران یمنی بیش‌تر در زمینه ساختمانی فعالیت دارند که دارای بهره‌وری پایین‌تر از حد معمول و انتظار می‌باشد که از طرفی تعداد نیرو‌‌‌ها را بالا برده و امکان تطویل نیز متصور است. برای حل این معضل بایستی از ترکیب نیروهای خارجی (ایرانی، یمنی و. ‌) و نیز سپردن سرپرستی به افراد توانمند و بهره‌گیری از تجارب شرکت نصیربنیاد در این زمینه استفاده نمود. برآورد هزینه تحمیل شده از ریسک فوق بر پروژه معادل 1.1 نسبت به اجرا مشابه در داخل کشور می‌باشد. هزینه این مورد در آیتم J دیده شده است.

نتایج حاصل، عبارت است از‌‌:

· در صورتی که ریسک بی‌اهمیت باشد می‌توانیم آن را بپذیریم.

· از فرصت‌های به وجود آمده بایستی به بهترین وجه استفاده کرد.

· در سطوح ریسک کم تا متوسط و با هزینه ریسک متوسط از استراتژی اجتناب از ریسک استفاده شده است.

· در ریسک‌های با سطح اهمیت کم و هزینه کم و نیز ریسک‌های با سطح اهمیت متوسط و هزینه ریسک زیاد از استراتژی‌های تعدیل ریسک استفاده شده است.

· در ریسک‌های با سطح اهمیت متوسط و هزینه کم تا متوسط از استراتژی پذیرش ریسک استفاده شده است.

· در ریسک‌های با درجه اهمیت زیاد و هزینه کم در صورت امکان بایستی ریسک‌های مورد نظر را حذف کرد.

· در ریسک‌های با درجه اهمیت کم و هزینه زیاد بهتر آن است تا ریسک مورد نظر مورد پذیرش قرار گیرد.

· جهت برنامه‌ریزی پاسخ به ریسک‌ها معمولاً از ابتدا راهبرد اجتناب از ریسک، در مرحله بعد استراتژی کاهش ریسک و در بعد از راهبرد پذیرش ریسک استفاده می‌کنیم اما در مورد ریسک با اهمیت زیاد در جدول شماره 6 با توجه به آن‌که ریسک منوط به مرحله مناقصه بوده و راهی برای اجتناب یا کاهش آن وجود نداشت مجبور به پذیرش آن بودیم.

تعداد ریسک‌ها

اسامی ریسک‌ها

نوع واکنش‌ها

ریسک‌های با اهمیت کم (خطر کم)

ریسک‌های با اهمیت متوسط (خطر متوسط)

ریسک‌های با اهمیت زیاد(خطر زیاد)

جدول6‌‌: نتایج واکنش به ریسک‌ها

5-6) ششم‌‌: پیگیری و کنترل ریسک‌ها

در این گام دو اقدام زیر صورت می‌گیرد‌‌:

· بازنگری و ارزیابی مجدد ریسک پروژه

· بازرسی پاسخ‌های ریسک پروژه

هدف از این مرحله شامل کنترل و پیگیری ریسک‌های شناخته شده، کنترل ریسک‌های باقی‌مانده شناسایی ریسک‌های جدید و نتایج حاصل از اجرای برنامه مدیریت ریسک و ارزیابی میزان کارایی آن در کاهش ریسک می‌باشد.

این مرحله از فرایند مدیریت ریسک در خلال اجرای پروژه انجام می‌شود. با توجه به آن‌که پروژه تحت بررسی در مرحله مناقصه بوده لذا امکان پیگیری و کنترل ریسک‌ها نبوده و بایستی پس از اعلام قبولی در مناقصه و در طی پروژه انجام شود.

این فصل پروژه نیروگاه گازی بنا به دلایلی از جمله سهولت دسترسی به اطلاعات انتخاب گردید و فرایند مدیریت ریسک پروژه مورد بررسی قرار گرفت. در این راستا با برگزاری جلسات و مصاحبه و تهیه فرم‌های کنترلی و ارزیابی و ارایه آن به پروژه و نیز تجزیه و تحلیل نظرات و ارایه مجدد آن تیم پروژه و تعیین برنامه واکنش به ریسک‌ها فرایند مدیریت ریسک به ارایه پیشنهاد مناقصه پروژه نیروگاه گازی انجام گردید. جدول 7 مقایسه‌ای از هزینه عملیات اجرایی پروژه و نیز هزینه ریسک پروژه می‌باشد. همان‌طور که ملاحظه می‌شود ریسک پروژه حدود 15درصد از هزینه کل عملیات اجرایی پروژه می‌باشد که رقم نسبتاً بزرگی است.

هزینه عملیاتی اجرای پروژه

000/000/12 دلار

هزینه کل ریسک پروژه

جدول 7‌‌: مقایسه ریسک پروژه با هزینه کل عملیات اجرایی پروژه

با اجرای فرایند مدیریت ریسک در پروژه نیروگاه احساس آرامش به بدنه شرکت تزریق گردید. قیمت نهایی پیشنهاد مناقصه پروژه تعیین شرکای شرکت با اطمینان خاطر بیش‌تری به دنبال اجرای پروژه بودند. با شناسایی ریسک‌ها و تجزیه و تحلیل آن‌ها مبانی ریسک از ابتدای پروژه دیده شد تا بستر‌سازی از زمان حال انجام گیرد. با مطالعات ریسک اطلاعات منطقه جمع‌آوری گردید. تحت پوشش مطالعات ریسک اطلاعات با ارزش دیگری از قبیل شرایط آب و هوایی مشخصات خاک، بستر پروژه و. گردید. همچنین مشخص گردید تأمین آب نیروگاه در دوران بهره‌برداری یک ریسک و ریسک دیگر تأمین آب دوران ساخت می‌باشد. جهت حمل‌ونقل لازم است تعداد پل تقویت و یا ساخته شود. هزینه اجرای مدیریت ریسک بسیار کم‌تر از ریسک‌های پروژه که رقم نسبتاً بزرگی است می‌باشد.

با اعمال مدیریت ریسک و به‌کارگیری تکنیک‌های آن ابعاد و مسایل مربوط به پروژه مشخص می‌گردد. ارزیابی منطقی و دقیق‌تری نسبت به هزینه‌های محتمل ناشی از وقوع ریسک‌ها صورت می‌پذیرد. همچنین با اقدامات پیشگیرانه می‌توان نسبت به ریسک‌ها واکنش. اقدامات مناسب نشان داد. با توجه به بررسی صورت گرفته و استراتژی کاهش ریسک لزوم اجرای فرایند مدیریت ریسک در پروژه‌های کشور و نیز دوران آغازین به‌کارگیری ریسک در پروژه‌ها نیازمند شناسایی و سرمایه‌گذاری در این زمینه بوده که در نتیجه منجر به نظام سازمان یافته مدیریت ریسک در پروژه‌ها می‌گردد.

منبع‌‌: پنجمین کنفرانس بین‌المللی مدیریت پروژه سال 1388

توضیح‌‌: با توجه به این‌که توضیحات متن کافی بود، جدول «راهبردهای مختلف پاسخ به ریسک‌ها و هزینه آن‌ها» و نیز جدول «ماتریس اثر-احتمال» در این‌جا ذکر نشد.

مدیریت ریسک‌ استراتژیک برای آینده غیرقابل پیش‌بینی

ویباس راتانجی (Vibhas Ratanjee) یکی از مشاوران اصلی مجموعه گالوپ است. ویباس مربی اجرایی و مشاور رهبری مدیران ارشد و مدیران عامل است. وی عضو اصلی دفتر سخنرانان گالوپ است و مرتبا در زمینه‌های مدیریت و پیشرفت رهبری مقالات جدید و جذابی ارائه می‌دهد.

تحلیلگر و آماردان معروف، نسیم طالب اولین بار از عبارت «قوی سیاه» برای توصیف رویدادی استفاده کرد که نادر و غیرقابل پیش‌بینی است و تاثیر چشمگیری دارد. طالب می‌گوید کووید 19 از این نوع رویدادها نیست. اتفاقا می‌گوید این همه‌گیری، قوی سفید است زیرا هرچند فاجعه‌بار است، پیش‌بینی شده بود و اصلا نادر نیست؛ متاسفانه بیماری‌های مسری وحشتناک بسیار رایج هستند. طالب می‌گوید فهرست طولانی همه‌گیری‌های چند دهه اخیر مثل ابولا، سارس، مرس و زیکا باید رهبران جهان را از خواب غفلت بیدار می‌کرد که این بحران اجتناب‌ناپذیر است. به عبارت دیگر ما باید قبلا زنگ خطر را شنیده بودیم. پس چرا نتوانستیم این شرایط را پیش‌بینی کنیم؟ با ما همراه باشید تا در ادامه مقاله از ریسک استراتژیک بیشتر بدانید.

اما قبل از هر چیز نکات زیر را مدنظر قرار دهید:

نکته‌های برجسته

  • بحران ویروس کرونا فرصت‌هایی را برای بهبود مدیریت ریسک نمایان کرد؛
  • کسب‌وکارها به ابزارهای بهتری برای مدیریت ریسک نیاز دارند؛
  • مدیریت بهتر سرمایه انسانی می‌تواند از شما در برابر رویدادهای آینده محافظت کند.

یکی از دلایلی که ما نتوانستیم شرایط حاصل از کرونا را پیش‌بینی کنیم این است که ما انسان‌ها در پیش‌بینی آینده خودمان بسیار ضعیف هستیم و تا حدی هم به این دلیل که انگیزه‌ای هم برای این کار نداریم.

وقتی بر بازده‌های فصلی متمرکز هستیم، ذخیره کردن استعدادها یا پول برای رویدادی فرضی را منطقی نمی‌دانیم. این طرز فکر کاملا طبیعی اما برای کسب‌وکارها زیان‌آور است. بررسی آماری Gallup که پیش از شیوع کووید ۱۹ انجام شده است نشان می‌دهد فقط ۲۲ درصد از کارمندان کاملا قبول دارند که می‌توانند ریسک‌هایی را در کارشان بپذیرند که به تولید محصولات، خدمات یا راه‌حل‌های جدید مهم منجر خواهند شد و گزارشی از Corporate Executive Board در سال ۲۰۱۴ نشان می‌داد که حسابرس‌ها فقط شش درصد از وقت‌شان را صرف تحلیل ریسک‌‌های استراتژیک می‌کنند، اما احتمال اینکه شکست مربوط به ریسک استراتژیک کسب‌وکار به کاهش قابل ملاحظه ارزش بازار سازمانی منجر شود ۸۶ درصد است. در واقع حسابرس‌‌ها بیشتر وقت‌شان را صرف ریسک‌های عملیاتی و مالی می‌کنند.

بدیهی است که ارزیابی بهتر ریسک استراتژیک باید در برنامه‌های بازیابی تعبیه شوند چرا که فرقی نمی‌کند این رویدادها قوی سیاه باشند یا سفید، در هر صورت مشکلات بزرگی ایجاد می‌کنند. در عین حال مدیریت ریسک استراتژیک نباید به مدیران عامل، مدیران ارشد مالی، مدیران ریسک و مدیران ارشد استراتژی محدود شود.

رهبران باید قدرت هوش جمعی کل سازمان را در اختیار بگیرند تا زیرساخت مدیریت ریسک جدیدی ایجاد کنند. چهار استراتژی کلیدی زیر مدیریت ریسک استراتژیک را در این دنیای پیوسته و در حال تحول در مسیر درستی قرار می‌دهند.

استراتژی اول: به دامنه گسترده‌تری از معیارهای ریسک توجه کنید

مدیران ریسک معمولا برای پیش‌بینی ریسک‌های بالقوه دامنه‌ای از معیارها را بررسی می‌کنند. یکی از این معیارها «ارزش در معرض ریسک» است، معیاری که میزان ریسک مالی یک شرکت یا پورتفولیو در چارچوب زمانی مشخص را اندازه‌گیری و به‌صورت کمّی ارائه می‌کند، اما همان‌طور که سرمایه‌گذار مشهور آمریکایی، دیوید آینهورن می‌گوید ارزش در معرض ریسک مانند «ایربگی است که همیشه کار می‌کند به‌جز وقتی که تصادف می‌کنید». قطعا این سخن را نمی‌توان حمایتی تمام قد برای این معیار ریسک برشمرد.

ارزیابی پیش‌گویانه به رهبران کمک می‌کند پیش از آنکه مشکلات به بحران تبدیل شوند، متوجه ارتباطات سببی عامل آن مشکلات شوند. با این حال مشکل قوهای سیاه این است که قابل پیش‌بینی نیستند. بنابراین Gallup با واکاوی پایگاه داده جهانی که شامل بیش از ۷۰ میلیون کارمند می‌شود، ۱۰ پرسش حیاتی برای ارزیابی سلامت فرهنگ سازمان را شناسایی کرد. پاسخ‌های این پرسش‌ها تجربه‌ها و صدای کارمندان را نشان می‌دهد و روشن می‌کند فرهنگ سازمانی محرک ریسک ذاتی است و نتایج مثبت کاری را در مورد رضایت و دلبستگی و بینش‌هایی را برای برخورد بهتر با عناصر دشوارتری مثل مدیریت تطبیق، تحول‌آفرینی و عملکرد پیش‌بینی می‌کند.

رهبران ارشد باید این 10 پرسش را به‌عنوان زیربنای دفتر ثبت ریسک استراتژیک کارآمد شناسایی کنند.

«رهبران باید قدرت هوش جمعی کل سازمان را در اختیار بگیرند تا زیرساخت مدیریت ریسک جدیدی ایجاد کنند.»

در ایجاد چنین دفتر ثبتی از ریسک‌های یک بعدی و غیردقیق، اجتناب و اطمینان حاصل می‌شود که تعریف شفافی برای ریسک وجود دارد. در حالت ایدئال فهرستی جامع از شاخص‌های کلیدی ریسک شامل شاخص‌های پیشروی سلیقه‌ای و در عین حال بسیار پیشگویانه برای ریسک بالقوه تعریف می‌شود.

مقاله‌ای از مجمع جهانی اقتصاد در ژانویه 2020 دو مجموعه از سنجه‌ها را برای ایجاد ارزش پایدار مطرح کرد. این مجموعه‌ها شامل مجموعه‌ای اصلی از سنجه‌های کمیت‌محور تثبیت‌شده که در اغلب گزارش‌های سازمانی وجود دارند و مجموعه‌ای از «سنجه‌های بسط ‌یافته» مثل فرهنگ می‌شود که دامنه زنجیره ارزش گسترده‌تری را دربرمی‌گیرند یا تاثیرگذاری پیچیده‌تر و ملموس‌تری دارند.

این سنجه‌های حیاتی باید مانند شاخص‌های مربوط به ارزش در معرض ریسک اندازه‌گیری شوند، تحت نظر باشند و وقتی درست کار نمی‌کنند، اصلاح شوند. معیارهای ریسک بسیار کارآمد دیدگاه فراگیری به معیارهای کمی و کیفی دارند و به همه ریسک‌های بالقوه توجه می‌کنند.

استراتژی دوم: به ریسک‌های سرمایه انسانی توجه ویژه‌ای کنید

ریسک کارگزار یا (Agency risk) «ریسک بهره‌برداری مدیریت شرکت از قدرت در راستای منافع شخصی به‌جای منافع سهامدارن» است. مدیران مورد نظر ممکن است رهبران، مدیران و حتی در برخی مواقع کارمندان خط مقدم باشند و تهدید ناشی از آن‌ها به میزان هم‌سویی منافع‌شان با منافع سازمان بستگی دارد.

برخی از کارمندان (آن‌هایی که به شرکت دلبستگی ندارند) ممکن است عامدانه خرابکاری کنند.

طالب که دوران شغلی‌اش را به‌عنوان معامله‌گر اختیارات شروع کرد (و همچنان آن شغل را «هویت اصلی» خود می‌داند) می‌گوید «مدیریت بدون ضربه‌گیر» خطرناک است زیرا هرگز نمی‌توان کاملا از «رویدادهای دم‌کلفت» مثل کووید 19 اجتناب کرد. دلبستگی کارمندان ابزار ضربه‌گیر بسیار کارآمدی است.

در این شرایط ریسک‌پذیری، احتمالا کم‌ریسک‌تر از ریسک‌گریزی است. پژوهش‌های ما نشان می‌دهند که 71 درصد از کارمندان دلبسته کاملا قبول دارند که می‌توانند ریسک‌هایی را بپذیرند که ممکن است به تولید محصولات، خدمات یا راه‌حل‌های جدید مهم منجر شوند.

در بین کارمندانی که به سازمان دلبستگی نداشتند، این رقم بسیار ناچیز و تنها دو درصد بود. بنابراین در مورد کارمندان دلبسته 36 برابر بیشتر محتمل است که نوعی از ریسک‌ها را بپذیرند که می‌توانند به پیشرفت‌های شگرف منجر شوند. به عبارت دیگر تعداد زیاد کارمندان نادلبسته شرکت‌ها را در معرض ریسک اشتباه‌های جدی در تصمیم‌گیری قرار می‌دهد. این اشتباه‌ها ممکن است مربوط به اقدام به انجام کارهایی که نباید انجام می‌شدند یا فروگذاری از انجام کارها باشند.

کارمندانی که دلبستگی ندارند و عملگرا هستند احتمالا فرصت‌های کلیدی بعد از کووید 19 را نادیده می‌گیرند (نوعی وارونه از ریسک کارگزار)، اما کاملا محتمل است که به‌واسطه نادیده گرفتن این فرصت‌ها خسارت‌های فاجعه‌باری وارد کنند. تا حدی که نادلبستگی فعال را باید نه تنها به‌عنوان ریسک بهره‌وری بلکه تهدیدی قابل ملاحظه برای کسب‌وکار در نظر گرفت.

مدیران عامل و هیئت مدیره‌هایی که این کارمندان را نادیده می‌گیرند، خطر بزرگی را به جان می‌خرند.

تهدیدهای مربوط به رضایت کارمندان، نوعی دیگر از ریسک سرمایه انسانی است چرا که رضایت کارمند ارتباط تنگاتنگی با دلبستگی او دارد که با بهره‌وری و سودآوری هم‌سو است.

همان‌طور که پژوهش گالوپ نشان می‌دهد هزینه‌های درمانی و سلامتی کارمندانی که رضایت بالایی دارند، 41 درصد کمتر است، یعنی به‌ازای هر 10 هزار کارمند 30 میلیون دلار کمتر باید هزینه کرد.

استراتژی سوم: رهبران را به‌نحوی پرورش دهید که به ریسک‌پذیرهای کارآمدی تبدیل شوند

نیاز به گفتن نیست که رهبران شایسته ریسک‌های درستی را می‌پذیرند. اما در شرایط اقتصادی نامساعد رهبران بیشتر نگران شکست خوردن هستند تا اینکه امیداور به موفقیت باشند.

این مسئله قابل درک است اما توجیه‌پذیر نیست. بنابراین آموزش مدیریت ریسک استراتژیک باید به‌نحوی تکامل یابد که نیازهای این محیط به‌شدت غیرقابل پیش‌بینی و پویا را برآورده کند.

مهم‌ترین درس‌های کاهش ریسک تاثیرگذارترین درس‌ها هستند و در حال حاضر فرصت‌های گسترده‌ای برای یادگیری وجود دارد.

برنامه‌های پرورش رهبری باید از این فرصت‌ها بهره‌برداری کنند و به رهبران جدید کمک کنند این محیط را شفاف، بی‌طرفانه و مهم‌تر از همه جامع ببینند.

در برنامه‌های پرورش رهبری باید باورها و سوگیری‌های احتمالی رهبران، تحت فشار امتحان شوند و به رهبران آموزش داده شود که ریسک‌های بالقوه را بی‌طرفانه و موشکافانه تعریف کنند و کاری کنند که ذی‌نفعان‌شان عوامل تعیین‌کننده اصلی این ریسک‌ها را درک کنند.

استراتژی چهارم: به‌دنبال ایده‌ها و پیشنهادهای گسترده‌تر باشید

همان‌طور که پیش از این اشاره شد درصد کمی یعنی فقط ۲۲ درصد از افراد کاملا معتقدند که تمایل به پذیرش ریسک‌هایی دارند که می‌توانند به نفع سازمان‌شان باشند. اگر این گروه را بر اساس نقش‌شان تفکیک کنیم، شامل ۲۶ درصد از مدیران و فقط ۱۸ درصد از کارمندان خط مقدم می‌شود. در این مورد حتی نیمی از رهبران هم این امر را قبول نداشتند و فقط ۴۸ درصد پاسخ‌شان مثبت بود.

چنین ارقام کمی نشان می‌دهد که شمار معدودی از افراد متمایل به ارائه ایده‌هایی هستند که می‌توانند شرکت‌شان را چابک‌تر، پاسخگوتر به مشتریان، تعاملی‌تر، امن‌تر و بهتر کنند.

در عمل رهبران به همه ایده‌های خوب کارمندان نیاز دارند. وقتی شرکت از لحاظ بودجه در مضیقه است، کارمندان باید با منابع کمتر بهره‌وری بیشتری داشته باشند تا سهم بیشتری را از بودجه جذب کنند.

بی‌توجهی به نظرهای کارمندان خطرناک است چرا که آن‌ها را از ارائه ایده‌هایی منصرف می‌کند که ریسک‌ها را کاهش یا رضایت را افزایش می‌دهند. با این حال استقبال از نظرها نشان می‌دهد که رهبران به افراد و تفکرشان اهمیت می‌دهند و همه در واقع در «یک قایق» نشسته‌اند که موفقیت یا شکستش روی همه تاثیر می‌گذارد.

در ضمن با این کار بازده قابل توجهی از سرمایه‌گذاری روی منابع انسانی به‌دست می‌آورید.

مجموعه بزرگ‌تری از ایده‌ها از بخش‌های گوناگون سازمان تا حدی از بار مسئولیت رهبران هم کم می‌کند. رهبران نمی‌توانند متوجه همه خطرها باشند یا همه تهدیدها را مهار کنند و راه‌حل همه مشکلات را هم نمی‌دانند. گاهی اوقات جمع‌سپاری ایده‌های جدید بهترین محافظ در برابر ریسک‌های ذاتی است.

آینده مدیریت ریسک استراتژیک

دوباره به همان نقطه شروع برمی‌گردیم. هر چقدر هم که رهبر پرورش‌یافته باشد و هر چقدر که دیدگاهش نسبت به محیط تهدید گسترده و دقیق باشد، باز هم رهبران انسان هستند و مغزمان و زیرساخت‌های حرفه‌ای در تقابل با مدیریت ریسک مناسب قرار دارند.

بیل گیتس در سال ۲۰۱۵ در سخنرانی تد گفته بود: «اگر قرار باشد در چند دهه آینده چیزی باعث مرگ بیش از ۱۰ میلیون نفر شود، به احتمال زیاد جنگ نیست، ویروسی بسیار عفونی خواهد بود. عامل مرگ نه موشک‌ها بلکه میکروب‌ها خواهند بود.»

مرکز تحقیقات و سیاست بیماری‌های عفونی در دانشگاه مینسوتا در سال ۲۰۱۷ گزارش داد که به‌‌طور میانگین در هر قرن سه همه‌گیری داریم و اشاره کرده بود که «ممکن است در قرن بیست‌ویکم هم یک یا حتی پنج همه‌گیری داشته باشیم». با این حال به‌طرز فاجعه‌باری برای چنین اتفاقی آماده نیستیم.

ازآنجایی‌که نمی‌توانیم به خودمان اتکا کنیم، باید ارزیابی بهتر ریسک را به یکی از شایستگی‌های اصلی رهبران تبدیل کنیم. باید از طریق ساختارهای سیاست شفاف و طراحی تخصصی رویه‌ها، سنجه‌ها، معیارها و نظارت افراد را نسبت به برجسته‌ترین ریسک‌ها پاسخگو کنیم.

علاوه بر این باید به درکی عمیق‌تر از ریسک سرمایه انسانی، هزینه عدم دوراندیشی و ناکامی‌های عملیاتی برسیم.

شایستگی ارزیابی ریسک باید مسئولیتی مشترک باشد که نه فقط بر عهده رهبران و متخصصان ریسک که بر عهده مدیران و کارمندان در همه سطوح است.

کارمندان خط مقدم لزوما دوراندیش نیستند، اما در مورد واقعیت موجود و اینکه چطور این واقعیت به واقعیت آینده کسب‌وکار شکل خواهد داد، بینشی ارزشمند دارند. این بینش می‌تواند به ایجاد فرهنگ تاب‌آوری قدرتمند و همچنین فرهنگ نوآوری و بهره‌برداری حداکثری از فرصت‌ها منجر شود.

طالب بیش‌ازپیش از افرادی عصبانی می‌شود که از او می‌خواهند قوی سیاه بعدی را پیش‌بینی کند، ویژگی قوهای سیاه این است که قابل پیش‌بینی نیستند. با این حال همه می‌دانیم که دیر یا زود با یکی از آن‌ها روبرو خواهیم شد.

باید آینده‌ای بسازیم که بتواند از عهده قوهای سیاه و سفید بربیاید و بهترین راه برای انجام این کار مدیریت ریسک استراتژیک بهترین گزینه است.

نقش تعدیل گر استراتژی‌های کاهش ریسک پروژه در رابطه بین مدیریت ارتباطات پروژه و عملکرد پروژه‌های عمرانی اصفهان

هدف از این مطالعه بررسی نقش تعدیل گر استراتژی‌های کاهش ریسک پروژه در رابطه مدیریت ارتباطات پروژه و عملکرد پروژه‌های عمرانی اصفهان است. استراتژی‌های کاهش ریسک پروژه شامل قابلیت شهود پروژه، انعطاف پذیری پروژه، و توسعه تامین کنندگان است. مدیریت ارتباطات پروژه نیز در 2 بعد ارتباطات بیرونی و درونی مورد بررسی قرار گرفته است. عملکرد پروژه نیز در سه حوزه هزینه، زمان و کیفیت اندازه‌گیری شده است. در این پژوهش، 180 پروژه عمرانی شهرداری اصفهان، به عنوان نمونه‌ی آماری پژوهش انتخاب شده‌اند. ابزار گردآوری داده‌ها، پرسشنامه بوده که توسط مدیران پروژه‌ها تکمیل شده‌اند. به منظور آزمون فرضیه‌ی تاثیر مدیریت ارتباطات پروژه بر عملکرد پروژه، از روش حداقل مربعات جزئی استفاده شده است. یافته‌ها حاکی از تایید این فرضیه و تأثیر مثبت و معنادار مدیریت ارتباطات پروژه بر عملکرد پروژه است. به منظور سنجش اثر تعدیلگری استراتژی‌های کاهش ریسک، از روش تحلیل گروه‌های فرعی استفاده شده است. نتایج نشان داد استراتژی‌های انعطاف‌پذیری پروژه و گسترش تأمین‌کنندگان بر رابطه‌ی مدیریت ارتباطات پروژه و عملکرد پروژه‌ تاثیر مثبت و معنادار دارد ولی نقش تعدیلگری شفافیت پروژه مورد تائید قرارنگرفت. یافته‌های این پژوهش، می‌تواند در سازمان‌های پروژه محور مورد استفاده قرار گیرد و آن‌ها را در بهبود عملکرد در سه حوزه‌ی زمان، هزینه و کیفیت پروژه‌ها یاری رساند.

کلیدواژه‌ها

  • عملکرد پروژه
  • مدیریت ارتباطات پروژه
  • استراتژی‌های کاهش ریسک
  • پروژه های عمرانی
  • اصفهان

مراجع

اربابی، هانی؛ دانایی‌فرد، حسین؛ صبیحه، محمدحسین و سید محمد اعرابی (بهار1394). تبیین همسویی کنترل راهبردی و عناصر مدیریت پروژه و تأثیر آن بر عملکرد پروژه. چشم‌انداز مدیریت بازرگانی، صص 67-49.

داوری، علی و آرش رضازاده (1395). مدل‌سازی معادلات ساختاری با نرم‌افزارPLS. انتشارات جهاد دانشگاهی: تهران.

طباطبایی فرد، سید مجتبی (1395). مدیریت ریسک در پروژه‌های عمرانی. انتشارات سیمای دانش با همکاری انتشارت آذر: تهران.

قاضی میر سعید، سید علیرضا (پاییز1395). بررسی تأثیر ارتقاء محیط‌زیست بر میزان زمان، کیفیت و هزینه اجرای پروژه‌های عمرانی. تحقیقات جدید در علوم انسانی، صص 122-107.

گلابچی، محمود (1392). مدیریت پروژه با رویکرد پروژه‌های فناوری اطلاعات. انتشارات دانشگاه تهران: تهران.

میر فخرالدینی، حیدر؛ ناصر صدرآبادی، علیرضا و مهرداد مرادی (زمستان 1390). تأثیر دانش بر عملکرد پروژه‌های عمرانی در ایران. انتشارات مدیریت صنعتی، صص 34-27.

Akanni, P. O., Oke, A. E., & Akpomiemie, O. A, (2015): Impact of environmental factors on building project performance in Delta State, Nigeria. HBRC Journal, 11(1),pp: 91–97

Akintoye, A. S., & MacLeod, M. J. (1997). Risk analysis and management in construction. International Journal of Project Management, 15(1), 31–38.

Atkinson, A. R, (1999): The role of human error in construction defects. Structural Survey, 17(4),pp: 231–236

Bilal, M., Oyedele, L. O., Kusimo, H. O., Owolabi, H. A., Akanbi, L. A., Ajayi, A. O., … Delgado, J. M. D. (2019). Investigating profitability performance of construction projects using big data: A project analytics approach. Journal of Building Engineering, 26, 100850.

Bjorvatn, T., & Wald, A. (2018). Project complexity and team-level absorptive capacity as drivers of project management performance. International Journal of Project Management, 36(6), 876–888.

Edwards, P. J., & Bowen, P. A. (1998). Risk and risk management in construction: a review and future directions for research. Engineering, Construction and Architectural Management, 5(4), 339–349.

Kaming, P. F., Olomolaiye, P. O., Holt, G. D., & Harris, F. C, (1997): Factors influencing construction time and cost overruns on high-rise projects in Indonesia. Construction Management & Economics, 15(1),pp: 83–94

Kärnä, S., Junnonen, J.-M., Manninen, A.-P., & Julin, P, (2013): Exploring project participants’ satisfaction in the infrastructure projects. Engineering Project Organization Journal, 3(4),pp: 186–197

Lindhard, S., & Larsen, J. K, (2016): Identifying the key process factors affecting project performance. Engineering, Construction and Architectural Management, 23(5),pp: 657–673

Lo, T. Y., Fung, I. W., & Tung, K. C, (2006): Construction delays in Hong Kong civil engineering projects. Journal of Construction Engineering and Management, 132(6),pp: 636–649

Malone, T. W., & Crowston, K, (1994): The interdisciplinary study of coordination. ACM Computing Surveys (CSUR), 26(1),pp: 87–119

Marques, J. F, (2010): Enhancing the quality of organizational communication: A presentation of reflection-based criteria. Journal of Communication Management, 14(1),pp: 47–58

Mazur, A. K., & Pisarski, A, (2015): Major project managers’ internal and external stakeholder relationships: The development and validation of measurement scales. International Journal of Project Management, 33(8),pp: 1680–1691

McGrew, J. F., & Bilotta, J. G. (2000). The effectiveness of risk management: measuring whatdidn’t happen. Management Decision, 38(4), 293–301.

Meng, X, (2012): The effect of relationship management on project performance in construction. International Journal of Project Management, 30(2),pp: 188–198

Meng, X., & Boyd, P, (2017): The role of the project manager in relationship management. International Journal of Project Management, 35(5),pp: 717–728

Navon, R, (2005): Automated project performance control of construction projects. Automation in Construction, 14(4),pp: 467–476

Patanakul, P, (2015): Key attributes of effectiveness in managing project portfolio. International Journal of Project Management, 33(5),pp: 1084–1097

Pemsel, S., & Müller, R, (2012): The governance of knowledge in project-based organizations. International Journal of Project Management, 30(8),pp: 865–876.

Razi, P. Z., Ali, M. I., & Ramli, N. I. (2020). Incorporation of Risk Index for Risk Response and Risk Mitigation Strategies of Public-Private Partnership (PPP) Housing Construction Project in Malaysia. IOP Conference Series: Materials Science and Engineering, 712(1), 12031. IOP Publishing.

Ropponen, J., & Lyytinen, K. (1997). Can software risk management improve system development: an exploratory study. European Journal of Information Systems, 6(1),41-50.

Selim, G., & McNamee, D, (1999): The risk management and internal auditing relationship: developing and validating a model. International Journal of Auditing, 3(3),pp: 159–174

Smyth, H., & Edkins, A, (2007): Relationship management in the management of PFI/PPP projects in the UK. International Journal of Project Management, 25(3),pp: 232–240

Steyn, J., & Stoker, P, (2014): Does measurement theory impact project performance? Procedia-Social and Behavioral Sciences, 119,pp: 635–644

Wagner, S. M, (2006): Supplier development practices: an exploratory study. European Journal of Marketing, 40(5/6),pp: 554–571

Wang, S. Q., Dulaimi, M. F., & Aguria, M. Y. (2004). Risk management framework for construction projects in developing countries. Construction Management and Economics, 22(3), 237–252.

Wang, C. M., Xu, B. B., Zhang, S. J., & Chen, Y. Q, (2016): Influence of personality and risk propensity on risk perception of Chinese construction project managers. International Journal of Project Management, 34(7),pp: 1294–1304

Zailani, S., Ariffin, H. A. M., Iranmanesh, M., Moeinzadeh, S., & Iranmanesh, M, (2016): The moderating effect of project risk mitigation strategies on the relationship between delay factors and construction project performance. Journal of Science and Technology Policy Management, 7(3),pp: 346–368

Zhanga, D., Lindermanb, k. and R. Schroederc (2012), The moderating role of contextual factors on quality management practices, Journal of Operations Management, Vol. 30, PP. 12–23

Zou, W., Kumaraswamy, M., Chung, J., & Wong, J, (2014): Identifying the critical success factors for relationship management in PPP projects. International Journal of Project Management, 32(2),pp: 265–274

مدیریت ریسک چیست و چرا مهم است؟

مدیریت ریسک

مدیریت ریسک، به فرایند شناسایی، ارزیابی و کنترل تهدیدات به منظور محافظت از دارایی‌‌ها و درآمد سازمان گفته می‌شود.‌این تهدیدات یا خطرات، ‌می‌تواند ناشی از طیف گسترده‌ای از عوامل، از جمله عدم اطمینان مالی، بدهی‌های قانونی، خطاهای مدیریت استراتژیک، حوادث و بلایای طبیعی باشد. کاهش تهدیدات امنیتی IT و خطرات مربوط به داده‌‌ها و استراتژی‌های مدیریت ریسک، تبدیل به اولویت اصلی در شرکت‌های دیجیتالی شده است. در نتیجه، یک برنامه مدیریت ریسک، شامل فرایندهای شرکت‌‌ها برای شناسایی و کنترل خطراتی می‌شود که دارایی‌های دیجیتالی، از جمله داده‌های اختصاصی، اطلاعات شناسایی شخصی مشتریان (PII) و مالکیت معنوی را تهدید می‌کند.

هرکسب و کار و سازمانی با خطر بروز حوادث پیش بینی نشده‌ای روبه‌رو است که ‌می‌تواند هزینه‌هایی به همراه داشته باشد.‌ استراتژی کاهش ریسک این هزینه‌‌ها، گاهی ‌می‌تواند باعث تعطیل شدن دائمی ‌کسب و کار یا سازمان شود. مدیریت ریسک به سازمان‌‌ها اجازه ‌می‌دهد که با به حداقل رساندن خطرات و هزینه‌های اضافی قبل از وقوع، در جهت مدیریت ریسک‌‌ها و خطرات امنیتی تلاش کنند.

اهمیت مدیریت ریسک در سازمان‌

با اجرای یک برنامه مدیریت ریسک منسجم و در نظر گرفتن خطرات یا حوادث احتمالی، می‌توان قبل از وقوع آن‌ها، موجب صرفه جویی در پول و محافظت از‌ آینده سازمان شد.‌ این امر به‌این دلیل است که یک برنامه مدیریت ریسک منسجم به سازمان کمک ‌می‌کند تا روش‌هایی را برای جلوگیری از تهدیدات احتمالی به کار گیرد و تأثیر ‌این تهدیدات را در صورت بروز و مقابله با نتایج، به حداقل برساند. ‌این توانایی در درک و کنترل ریسک، سازمان‌‌ها را قادر ‌می‌سازد تا در تصمیمات تجاری خود اعتماد به نفس بیشتری داشته باشند.

اهمیت مدیریت ریسک

از دیگر مزایای مهم مدیریت ریسک ‌می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

  • ایجاد یک محیط کار ایمن برای کلیه کارمندان و مشتریان
  • افزایش ثبات عملیات تجاری و کاهش مسئولیت‌‌ها و عواقب قانونی
  • محافظت از سازمان‌‌ها در برابر رویدادهای زیان‌بار
  • محافظت از افراد و دارایی‌های درگیر در برابر آسیب‌های احتمالی
  • کمک به تامین نیازهای بیمه‌ای سازمان به منظور صرفه جویی در حق بیمه غیرضروری

مطلب زیر می‌تواند برای شما مفید باشد:

استراتژی‌‌ها و فرایندهای مدیریت ریسک

تمام برنامه‌های مدیریت ریسک، همان مراحل تشکیل دهنده روند کلی مدیریت ریسک را دنبال ‌می‌کنند:

  • ایجاد زمینه: باید شرایطی را که مراحل ریسک در آن اتفاق خواهد افتاد، درک کرده و بفهمید. معیارهایی که برای ارزیابی ریسک مورد استفاده قرار ‌می‌گیرد نیز، باید تعیین شده و ساختار آن‌ها آنالیز و تجزیه و تحلیل شود.
  • شناسایی ریسک: خطرات و تهدیدات بالقوه که ممکن است بر روند حرکت و تجارت سازمان یا پروژه تاثیر منفی بگذارد را شناسایی و تعریف کنید.
  • آنالیز ریسک: پس از شناسایی انواع خاص ریسک، شانس وقوع و همچنین پیامدهای آن‌ها را تعیین کنید. هدف از تحلیل ریسک، درک بیشتر هر نمونه خاص از ریسک و چگونگی تأثیر آن بر پروژه‌‌ها و اهداف سازمان ‌است.
  • ارزیابی و سنجش ریسک: پیامدهای احتمالی بعد از وقوع ریسک را ارزیابی کنید. بعد از ‌این موضوع، سازمان ‌می‌تواند در مورد ‌این که ‌آیا این ریسک قابل قبول است یا خیر، تصمیم بگیرد.
  • کاهش ریسک: در‌این مرحله، سازمان‌‌ها ریسک‌هایی با شدت و تأثیر بالا را تعیین، ارزیابی و برنامه‌ای را برای کاهش آن‌ها با استفاده از کنترل‌های خاص ریسک، تدوین ‌می‌کنند.‌ این برنامه‌‌ها شامل فرایندهای کاهش ریسک، تاکتیک‌های پیشگیری از خطر و برنامه‌های احتمالی در صورت بروز خطر است.
  • نظارت و پایش ریسک: بخشی از برنامه کاهش ریسک هم شامل نظارت بر خطرات و هم نظارت بر برنامه کلی جهت نظارت مداوم و ردیابی تهدیدات جدید و موجود است. روند کلی مدیریت ریسک نیز باید بر همین اساس، بررسی و به‌روز شود.
  • مشورت با مشاوران متخصص: سهامداران داخلی و خارجی باید در هر مرحله‌ای از فرایند مدیریت ریسک و در رابطه با روند کلی، از کارشناسان متخصص مشاوره بگیرند.

مطلب زیر می‌تواند برای شما مفید باشد:

چرخه مدیریت ریسک

رویکردهای مدیریت ریسک

پس از شناسایی خطرات مخصوص سازمان و اجرای فرایند مدیریت ریسک، چندین استراتژی مختلف وجود دارد که سازمان‌‌ها ‌می‌توانند در مورد انواع مختلف ریسک در نظر بگیرند:

  • اجتناب از خطر: در حالی که حذف کامل همه ریسک‌‌ها به ندرت امکان پذیر است، یک استراتژی اجتناب از ریسک طراحی شده تا زمینه‌ را برای جلوگیری از عواقب پرهزینه و مخرب یک رویداد آسیب‌زا به وجود آورد.
  • کاهش خطر: شرکت‌‌ها گاهی قادر استراتژی کاهش ریسک به کاهش میزان خسارت‌هایی هستند که برخی خطرات ‌می‌توانند در فرایندهای شرکت به‌وجود آورند. ‌این امر با تنظیم جنبه‌های مشخصی از طرح کلی پروژه، فرایند شرکت یا کاهش دامنه آن حاصل ‌می‌شود.
  • اشتراک خطر: گاهي اوقات، عواقب يك خطر در ميان چند شركت كننده پروژه يا بخش‌‌هاي تجاري توزيع مي شود.
  • حفظ ریسک: بعضی اوقات، سازمان‌‌ها تصمیم ‌می‌گیرند که یک ریسک را حفظ کنند زیرا از نظر تجاری ارزش آن را دارد. اگر سود پیش بینی شده از یک پروژه بیشتر از هزینه‌های ریسک بالقوه باشد، شرکت‌‌ها معمولاً سطح مشخصی از خطر را حفظ ‌می‌کنند.

سازمان‌ها با چه محدودیت‌هایی روبه‌رو هستند؟

با وجود این که مدیریت ریسک ‌می‌تواند برای سازمان‌ها بسیار مفید باشد، محدودیت‌های آن نیز باید در نظر گرفته شود. بسیاری از تکنیک‌های تحلیل ریسک (مانند‌ایجاد یک مدل یا شبیه سازی) نیاز به جمع آوری داده‌های زیادی دارند. ‌این مجموعه گسترده داده ‌می‌تواند گران باشد و قابل اطمینان نیست.

محدودیت‌های مدیریت ریسک

علاوه بر‌این، اگر برای واقعیت‌های پیچیده‌تر، از شاخص‌های ساده استفاده شود، فرایندهای تصمیم گیری ممکن است نتایج ضعیفی داشته باشد. به طور مشابه، اتخاذ تصمیمی در کل پروژه که برای یک جنبه کوچک در نظر گرفته شده است، ‌می‌تواند منجر به نتایج غیرمنتظره شود.

مورد دیگر، عدم تخصص در آنالیز و محدودیت زمان است. برنامه‌های نرم افزاری رایانه‌ای برای شبیه سازی رویدادهایی تهیه شده‌اند که ممکن است تأثیر منفی بر روند سازمان داشته باشند. در حالی که استفاده از‌این نرم افزارها مقرون به صرفه است، اما ‌این برنامه‌های پیچیده، نیاز به پرسنل آموزش دیده با مهارت و دانش جامع دارند تا بتوانند نتایج تولید شده را به طور دقیق درک کنند. این افراد ممکن است همیشه در دسترس پروژه و سازمان نباشند و حتی در صورت حضور، زمان کافی برای جمع‌آوری تمام یافته‌‌ها وجود ندارد، در نتیجه منجر به تضاد و مغایرت ‌می‌شود.

مطلب زیر می‌تواند برای شما مفید باشد:

استانداردهای مدیریت ریسک

از اوایل دهه 2000، چندین سازمان و دولت، قوانین مربوط به رعایت مقررات را گسترش داده‌اند که برنامه‌‌ها، سیاست‌‌ها و رویه‌های مدیریت ریسک سازمان‌‌ها را مورد بررسی قرار ‌می‌دهد. در تعداد زیادی از صنایع، هیئت مدیره موظف هستند در مورد کارآمدی فرایندهای مدیریت ریسک سازمانی، بررسی و گزارش کنند. در نتیجه، تجزیه و تحلیل ریسک، ممیزی داخلی و سایر ابزارهای ارزیابی ریسک، به مؤلفه‌های اصلی استراتژی تجارت تبدیل شده‌اند.

استانداردهای مدیریت ریسک توسط چندین سازمان، از جمله موسسه ملی استاندارد و فناوری (NIST) و سازمان بین‌المللی استانداردسازی (ISO) تدوین شده‌اند. ‌این استانداردها برای کمک به سازمان‌‌ها در شناسایی تهدیدات خاص، ارزیابی آسیب‌پذیری‌های منحصر به فرد برای تعیین خطر آن‌ها، شناسایی راهکارهای کاهش این خطرات و سپس انجام اقدامات کاهش ریسک، طبق استراتژی سازمانی طراحی شده‌اند.

به عنوان مثال، اصول ISO 31000 چارچوبی را برای بهبود فرایندهای مدیریت ریسک فراهم ‌می‌کند که ‌می‌توانند توسط سازمان‌‌ها، صرف نظر از اندازه سازمان یا بخش هدف، مورد استفاده قرار گیرند. به گزارش وب سایت سازمان بین‌المللی استانداردسازی، ISO 31000 به منظور “افزایش احتمال دستیابی به اهداف، بهبود و شناسایی فرصت‌‌ها و تهدیدات، تخصیص مؤثر و استفاده از منابع برای برطرف کردن ریسک” طراحی شده است. اگرچه نمی‌توان از ISO 31000 برای اهداف صدور گواهینامه استفاده کرد، اما ‌می‌تواند در ارائه راهنمایی‌‌ها برای ممیزی ریسک داخلی یا خارجی کمک کند. همچنین به سازمان‌‌ها ‌این امکان را ‌می‌دهد که شیوه‌های مدیریت ریسک خود را با معیارهای شناخته شده بین‌المللی مقایسه کنند.

استانداردهای ISO و سایر موارد مانند آن در سراسر جهان، برای کمک به سازمان‌‌ها، به‌طور منظم بهترین شیوه‌های مدیریت ریسک را اجرا ‌می‌کنند. هدف نهایی این استانداردها،‌ ایجاد چارچوب‌‌ها و فرایندهای مشترک برای اجرای مؤثر استراتژی‌های مدیریت ریسک است.



اشتراک گذاری

دیدگاه شما

اولین دیدگاه را شما ارسال نمایید.